地推算是一種比較傳統的推廣方式了，在地推執行過程中，最重要的因素就是“人”的因素。一支有戰斗力的地推團隊，可以為企業實現戰略落地和快速搶占市場，這也是地推團隊被稱為“鐵軍”的原因。

在產品推廣的早期，通過地推來做推廣的話，可以在短時間內獲取到大量的精準用戶和帶來口碑效應;但是，如何打造一支有戰斗力的地推團隊，讓他們有效的去執行推廣工作，成了諸多互聯網公司的難題。如何根據自身行業去爭奪入口和用戶?可以參考下這些互聯網行業巨頭的打法。

餓了么

在外賣O2O領域，餓了么算是最早進入行業里的一批，在資本實力雄厚的百度和實力強勁的美團的追趕之下，餓了么能夠成為外賣O2O的大贏家，有著它的安生立命之本。推動餓了么成功的關鍵，地推團隊在其中發揮了重要作用。

餓了么在地推團隊的組建過程中，更多的是遵循一種放權式的管理。餓了么給予了一線地推人員充分的授權，包括費用分配、后臺的整個系統操作等，每個人對自己負責任。一般公司要發傳單是“自上而下”的派任務，發完了事。而餓了么則是“自下而上”，由地推人員自己決定資金預算，需要多少資源，預期達到什么效果。餓了么建立起了很完整的內部數據平臺，對于整個推廣過程能夠進行有效的控制。

或而在推廣自身平臺的的執行過程中，餓了么一開始就狠抓執行力，執行力也是餓了么獲勝的關鍵所在。在上海交大時，餓了么最直接的競爭對手是已初具規模的訂餐網站小葉子。由于兩邊團隊執行力的差距，餓了么當時在短時間內就已經全盤接收了整個交大及周邊幾所學校的陣地，形勢徹底逆轉，2010年底就干掉了競爭對手小葉子。

在已經有了一定的市場規模后，餓了么為了更好的發展，跟其他競爭對手拉開差距，就開始大力推廣自己的商家管理系統。地推人員在地推的時候，向商家推銷餓了么后臺管理系統，在技術上形成門檻。由于后臺系統確實能為很多小商戶帶來便利，而且固定費用自己可以多勞多得，所以商戶端的地推也越來越順利。同時餓了么也構建起了采用自己平臺的生態系統，一舉多得。

美團

美團的地推團隊在互聯網行業內同樣很出名，早在“千團大戰”的時候，美團的地推團隊已經初現崢嶸;美團正是靠著強大的地推團隊，在千團大戰中脫穎而出。秘密在于，當別人獲得投資，猛打廣告，期待商家、用戶主動過來的時候，美團扎扎實實地走出去，拜訪商家，為用戶提供其所需的團購品，以此獲取用戶的好感。用戶不因廣告而來，但會因需求而來。

美團在上海的辦公室大大小小有十幾個，但風格都很一致：簡陋的桌椅，到處都是“作戰圖”，不斷更新的銷售團隊的業績指標。在前臺的顯眼處還懸掛著兩個團隊的照片：一個用紅色標明“本周業績最強團隊”，一個則用黑色突出“本周最loser團隊”。一踏進這樣的辦公室，不由得感覺到了作戰的緊張氣氛。

美團的地推團隊人員眾多，特別是在和大眾點評合并后，預計有2萬名地推人員;但除了人海戰術外，美團也在為地推做精準營銷。美團外賣在推廣的時候，光在發傳單這件事情，為了實踐出最優的地推方案，就在北京花了4個月時間建立了一套推廣模型：在北京的某個區，招了數名數據運營發了4個月的傳單，建立一個發傳單模型——發傳單的時間、地點，單個用戶獲取成本、收支平衡點等，之后再迅速復制到全國。

滴滴

和餓了么、美團有所不同的是，滴滴的創始人程維是從阿里出來的，而阿里是中國互聯網企業里最早開始做地推的一批，在地推這塊，滴滴就已經占據了先天優勢，經驗和方向還是很足的。今天的滴滴在合并了快的和優步中國后，已經成為出行O2O的巨頭。但在滴滴發展的早期階段，也是全靠地推團隊撐起來的。

滴滴最早選擇的地推地點是北京的火車站和飛機場的出租車候車區，慢慢才擴張到北京西站、東站和首都機場三個地方。一般一個地點在一個時段保證3-4位員工，他們會將辦公地點設在出租車離開的必經之路。在車流緩慢的時候上前給司機們發一下傳單，介紹產品，如果有興趣，就可以讓司機車停一邊，手把手安裝APP。這其中還不包括在出租車師傅經常加油，或者吃午飯的地方定期去介紹，安裝成功現場發放油卡或者電話卡這類。

除了給C端的用戶做推廣外，滴滴也去給B端的出租車公司做推廣，跟出租車公司合作的話，能給司機們基本的可靠感，滴滴會定期與北京的部分出租車公司聯合舉行幾場宣講會，一般這個時間會選在每個月司機師傅來交份子錢的那天;現場聚集一定人后，滴滴員工現場為司機們裝APP，做咨詢。定期會舉行搶單最高的獎勵活動。據說在那時候搶單第一的司機師傅每個月會多賺2000，所以加入滴滴的出租車司機瞬間暴增。這批司機還會在使用滴滴的過程中享受到了好處的話，還會主動幫滴滴做推廣，讓他們的同行和朋友也加入滴滴。

“地推吧”認為，做地推，除了狠抓執行力，團隊建設也要跟上，要做到地推團隊管理規范化、動作標準化等，才能讓項目成功落地，搶占更多的市場份額和獲取更多的用戶。